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1234567,唱响经营分析会的最美和声

时间:2019-03-21     作者:管理会计365【原创】

对于很多公司来说,召开月度经营分析会是惯例。但如果把经营分析会比作大合唱的话,不经彩排、不讲规则,就难免南腔北调、各唱各调!听众的感受可想而知!

那么,这台“大合唱”到底该如何唱,才能赏心悦目、令人陶醉呢?

简单说来,无非就是,“咬准七个音符,唱响最美和声”


音符“1”(哆): 明确1个目的

经营分析会的目的在于评审未来(如:M+3)关键行动计划的合理性和有效性,以期更有利地保障目标的达成与实现。

遗憾的是,大多数公司虽然月月召开经营分析会,但对于为什么要开经营分析会却是缺乏共识的! 听上去匪夷所思,是不是?君不闻,“高层拍脑袋、中层拍胸脯、出问题后中层拍大腿、解决不了拍屁股走人“!经营分析会上,要么一团和气打哈哈,要么就是剑拔弩张 火药味!歌功颂德多、自检内省少。总结过去多,关注未来少。当月目标完成了,自然皆大欢喜;当月目标未完成,各有各的道理!

如此开会,开与不开已区别不大。未来目标实现背后的关键驱动因素是什么?相应的关键行动计划是什么?目标实现有哪些风险?该如何应对?…这些都不是大家关注的要点,未来的目标到底能不能实现,那只能撞大运、靠天收了!

如果一开始,没有对召开经营分析会的目的和意义达成共识,就很容易泛泛而谈,没有重点、无法聚焦;说来说去都是老生常谈的表面问题,“年年岁岁花相似”,却没有相应可行的对策!这样的“大合唱”,怕是嘴一张,已跑调!

音符“2” (来): 坚持2个会议


01

会前会。旨在保障经营分析会议开得顺利、开出成效。会前会,主要是把传统经营分析会的部分工作前置,对原因分析、关键行动计划、关键资源配置达成初步共识,提供经营分析会上评审的依据。例如,在每个月的经营分析会开始前,各部门结合数据分析,针对实际与目标的差异、实际与同期的差异开展探讨,分析差异背后的原因,落实完善差异、达成目标的行动计划。团队内部先围绕问题,达成完善差异的初步共识;同样,需要其他部门支持的事项,也需要进行跨部门沟通,相互协作、彼此配合,通过部门内部、跨部门之间的沟通,达成原因和路径共识,进而为经营分析会输入提供支持。一个质量问题,未必就是质量部门的事情,可能是生产部门引起的、或者是采购环节对供应商的管理不善造成的、也可能是销售和客户沟通未到位,对客户的质量标准理解偏差所致。会前会,各部门如果能就此类问题充分沟通、达成共识,那么,问题其实已经解决了大半!经营分析会上不和谐的声音,多半是大家事先未互动造成的。所以,这个“大合唱”前的“彩排”还是必不可少的;否则,不“跑调”才怪!

02

经营分析会。众所周知,经营分析都是针对公司经营管理的现状展开的复盘工作会议;同时,也是公司管理层针对各部门对M+3的关键行动计划的合理性、有效性进行集中评审的会议。各部门针对M+3的关键行动计划制定的依据、逻辑、原因进行汇报,接受管理层的评审,并对高管的建议和意见进行反馈,共同输出M+3的关键行动计划完善建议。至此,部门内、跨部门和管理层对公司存在的问题、需采取的关键行动、以及所需的支持都达成了高度共识。这就像一个合唱团里,领唱、伴唱和指挥都各施其职、协调一致,唱出最美和声就有了可能。

音符“3” (咪),做到3个结合


01

财务数据与业务数据结合

财务数据更多的是反应经营管理的结果,而业务数据则是体现经营管理的过程。

对于很多公司来说,财务数据是每月、每周,甚至每天都会看的。财务数据一般就是我们平常所指的收入、利润、费用等,这些是关系企业经营发展的基础,也是企业生存的命脉。像上文所说,财务数据是企业经营管理的结果。如果在经营分析中,只涉及财务数据,可能会给管理者造成困扰,这些数据为什么是这样?为什么是5000万,而不是5120万呢?可能对于部分业务能力很强的管理者来说,是明白的、清楚的。但对于很多管理者来说,疑惑是始终存在的,毕竟管理者很难有精力和时间下沉到经营管理的第一线,绝大多数情况下还是不得不依靠过往经验、直觉的判断,难免会一个问题接着一个问题的想去挖掘出业务的实际情况。如果我们在经营分析中把业务数据与财务数据做结合,通过业务数据来还原结果数据---财务数据过程中的经营管理的业务过程情况,这样把业务经营管理现场的场景“复原”到管理层的面前,这样不仅可以提升会议的效率,更容易帮助管理者了解业务经营的实质,为其理性决策、数据决策提供支持和帮助。

02

财务数据与行为数据结合

行为数据产生在经营管理的过程之中,一般是与员工的行为相关的数据。例如,客户拜访的频次、每次拜访的时长、电话沟通的频次、电话沟通的时长等,事实上很多公司都存在这样的数据,却往往忽视了这部分数据的价值和意义。行为数据也产生在业务开展的过程中,财务数据与行为数据的结合,更多的也是通过行为数据的分析,发现员工行为与财务结果之间的逻辑关系,识别关键员工行为对目标的助力和支持,梳理员工行为与目标之间的达成路径。

03

业务数据与行为数据结合

业务数据、行为数据同样是业务管理过程中的数据。业务数据是业务过程中员工行为的直接结果。围绕业务目标,员工应该采取什么样的行为会达成过程中的业务目标,是业务管理过程中需要考量的关键。同样,对业务过程中的业务数据的分析、行为数据的分析,不仅可以更好的帮助团队识别达成业务目标的关键控制节点、梳理成功路径;而且也可以帮助发现行为所带来的价值和意义,为团队带来成就感。

总之,财务数据、业务数据和财务数据打通了结果和过程,并穿透了目标背后的行为。正所谓,改变行为,方能改变结果。本质上,这些数据是一体的,应该相互结合才行。就像“合唱团”,月度、年度的演出收入和利润,就是财务数据,如:500万元的年收入和300万的亏损。团长光看这些数据,能知道如何扭亏为盈吗?肯定不行!如果有业务数据和行为数据做补充呢?比如,这500万元的收入是由10场演出带来的;演出目前集中在北、上、广、深一线城市;演出全部是接受邀约,红色主题为主等。暂以这些数据为例,可能引发思考的问题有:可以通过增加演出场次来增加收入吗?演出地点可以跳出一线城市,扩张到新一线、二线省会城市吗?可以主动开拓商演、增加经典剧目,而不限红色主题吗?随着更多业务数据的建立和分析,以上几个问题的答案是肯定的!但是,面临的现实问题是,合唱团人员老化严重,需要补充有生力量。那么,从哪里招聘新人呢?招多少合适?招聘周期是多少?新人的培养周期又是多久?如何缩短招聘周期和培养周期?为什么有的人三个月就可以登台演出、有的人入团半年也难尽如人意?… 若想获得这些问题的答案,又得获得更多的业务数据和行为数据。这些数据的收集、整理、分析和应用必将为团长制定扭亏为盈的方案带来希望。

音符“4”(发),达成4个共识。


01

数据共识

数据共识是保障经营分析会顺利、有效开展的基础。对于管理会计来说,数据决策是解决问题的核心和关键。因此,在开展经营分析会前,团队需要针对数据的统一性达成共识。在日常经营管理过程中,或许有一些公司会说“我们公司没有数据,或者数据不完整”。正因为有这样的理解,所以在经营分析中,就很难或者很怕“用数据说话”,这样的经营分析的效果也就很难实现。挖掘数据、积累数据、完善数据,也就成了我们做好经营分析的第一步。当然,在很多公司也会出现“数据本身不真实”、“数据定义不清”、“数据口径不一致”、“数据分类不统一”、“数据分析思路无法匹配需求“等众多数据无法达成共识的情况,也就很难保障经营分析的价值和意义了。因此,从数据决策的角度出发,数据共识也就显得越发的重要了。

02

目标共识

目标是企业经营管理的起点,是验证行为、结果的试金石;同时,也是帮助企业做好定位和纠偏的原点。在企业中,目标应该是整个团队共有的,这样才能促使整个团队心朝一处、力出一孔。在经营分析中,各团队模块应围绕既定的目标,在达成目标共识的基础上,只有透彻地进行差异原因梳理、关键行动计划的制定及关键资源的优化配置,才能更好的落地。

03

关键行动计划共识

关键行动计划是保证目标达成的核心。在关键行动计划制定过程中,团队内部应围绕团队现状分析、M+3的目标情况,针对差异原因、目标需求,共同讨论和输出M+3的关键行动计划;当然,除本部门的关键行动计划之外,有需要其他部门支持、相互配合的,也需要在经营分析会前进行沟通确认达成初步的共识。

04

关键资源配置共识

围绕目标,结合关键行动计划,配置相应的关键资源,是目标达成经济性、可达成性的保障。对于企业来说,资源是有限的,如何利用有限的资源创造更大的价值、放大资源价值也应是始终坚持的。杜绝部门之间的“本位主义”,避免资源争夺,造成浪费资源。部门内部、各个部门之间应对关键资源配置的情况进行沟通、讨论,并在经营分析会上接受管理层的评审。

回到“合唱团”,数据就像乐谱一样。如果连乐谱都不一致,各成员又岂能同唱一首歌?说到目标,也未必总能一致!真的是为了国庆汇报演出,所有人都能任劳任怨、不计报酬的加班集训?行动计划,重在抓牛鼻子,其背后的核心却是共识。为获得大奖赛头名,到底该如何设计剧目、如何吃透比赛的游戏规则、如何出奇制胜等,这一切都需要团队集体的智慧。关键资源配置,如:一周到底该彩排几次、每次多长时间、领唱的人选等都需达成共识,方能获得演出的成功。

音符“5”(索),抓住5个关键控制点

01

做好数据分析。数据分析是管理层理性决策的基础,经营分析前要有数据分析作为支撑。数据分析应从公司的财务数据、业务数据、行为数据进行分析。

02

根据数据分析,进行数据解读。因为数据是真实、客观存在的,利用数据分析,识别差异点,准确的定位问题所在、并确认关键的差异,为进一步寻找原因做好铺垫。

03

差异原因分析。数据分析识别出关键差异后,复盘经营过程的实际场景,寻找差异产生的原因,建议从内部、外部等多个维度进行分析和寻找造成差异的原因;同时,原因应尽可能具体、清晰。

04

根据具体差异原因,确认相关责任部门、责任人。在确认好原因后,就需要评估、确认造成原因的责任部门和责任人,并与责任部门、责任人共同确认改善的建议和行动。并识别出哪些事项在目标达成过程中是有效的,哪些是无效的。哪些是需要在M+3的计划中继续做的,哪些需要改善的,又有哪些是需要立即停止的。

05

制定行动计划并分类,输出关键行动计划。在上阶段原因分析后,部门内部及跨部门之间,针对差异原因制定完善行动计划,并对其进行重分类,形成M+3关键行动计划。

说到合唱的关键控制点,诸如:避免领唱生病(如嗓子哑了)、唱听结合(与他人的声音融合)、确保足够的彩排时间等等,关键控制点管理好了,一场成功的演出也就顺理成章了。

音符“6”(拉),谨记6个避免

01

避免使用形容词

在众多公司的经营分析会上,相信大家一定也听说过以下的说法,例如,现状分析中比较经常听到“本月业绩提升很快”、“销售收入大幅下降”、“环比下降明显”等等;原因分析中比较常见的“人员不稳定”、“产能影响程度很小”、“故障频次较高”、“未及时进行处理”、“耽误时间长”;在行动计划中常用“很大的提升空间”、“加强操作规范的宣贯”、“进一步提升研发投入”等等。毋庸置疑,这些情况,在企业中是真实的存在的。而反过来看,这样的用词、分析,反思一下是否能够有力地帮助我们定位和纠偏呢?日本经营之父稻盛和夫先生在六项精进中也提到“努力向上提升,哪怕只是一寸”、“要每天反省”等等的精神中也用“一寸”和“每天”体现了量化重要性,因为量化的指标更容易帮助我们进行定位和纠偏,更容易帮助我们跟进和评估,更容易识别出重要与否等。

02

避免念PPT

有一些公司的经营分析会上,有的会洋洋洒洒的做几十张PPT,经营分析会一开始,演讲者开始兴致勃勃的开始“分享”PPT。台下的参会者鲜有提出问题或者疑惑的,当然也有总经理或者高管会偶尔抛出几个问题。然而,大部分的参会者只是“听会”,却没有很好的“享受”自身“参与建言”的权利。如此一来,一天甚至两天下来,经营分析会的“评审”价值、意义也就很难实现了,这样的经营分析会也就不免是没有输出成果的。

03

避免有分析无结论

还有一个需要关注的,一些公司的经营分析中也会做数据分析的报表,但是报表多于结论,或者是没有结论。通过数据报表的分析,我们的结论有哪些?识别出的问题是什么?又有哪些具体的原因?从这些问题和原因,我们又将采取什么样的行动呢?建议在我们的分析之后,输出相应的结论,便于管理团队对结论进行评审,并提供改善的建议和内容。

04

避免开会无输出

经营分析会的目的是为后续M+3的关键行动计划做评审,以保障目标达成。经营分析会是M+3目标达成、实现的一个关键控制点,或者说是M+3关键行动计划的起点。因此,经营分析会的输出,一方面是对当天内容的总结,也是对下一阶段工作任务的指示。

05

避免原因分析只是他人、或者外部的

在一些经营分析报告的差异原因分析中,会看到诸如“竞争环境激烈”、“市场上原材料成本上涨”、“市面人工成本上涨”、“政策影响”、“客户要求更改订单”等原因分析;在企业内部原因上也会有“口径不一致”、“财务没有提前提供数据分析”、“人事没有招到合适的人员”等的情况。不可否认,以上原因在企业发展的某些阶段、场景是客观存在的。但反思这些原因,有哪些原因是自身可控的?哪些是通过自身的努力可以实现和达成的呢?只有更多的从自身出发,寻找自己能够改变的、可控的原因切入,才能更好的应对和解决这些原因和问题。

06

避免行动计划非“关键”

经营分析会上经过评审的行动计划,应是实现M+3目标的关键行动计划,切忌各种日常工作的堆砌。例如,哪些是达成目标的关键性的行动计划;哪些是日常常规类的工作内容;需进行明确区分。建议M+3关键行动计划原则上不建超过5项,每一项都应有明确的完成时间、责任人,识别“关键”的目的也是为了帮助团队更好的聚焦。

对于合唱,自然也少不了关键控制点。合唱是集体演唱多声部声乐作品的艺术门类,是一项全身的工作,它要求歌唱群体音响的高度统一与协调,每一位合唱团员都必须做到心到。合唱效果的好坏不单单取决于某个人的个人演唱水平,而需要集体的相互配合协作来共同完成,是一个极其复杂而又艰辛的过程。每个声部的合唱队员都必须有奉献精神,为了合唱的“合”,要根据声部的要求压住自己洪亮、过瘾的演唱,服从整体的声音。不同的和弦、不同的和弦转位、不同的声部组合、不同的力度级别、不同的音色变化等等,都会产生不同的音响效果和层次。一首合唱曲目能否成功,关键就在于几个音符是否到位,取胜就在这些细节音符的准确把握上,在平时的练唱中老师讲的最多的是这几个音符,大家唱得最多的也正是这几个音符。

音符“7”(西),确保7个输出。

01

关键行动计划的完善建议

经营分析的目的是评审M+3关键行动计划的合理性、有效性,以保障目标的顺利达成。通过评审,需要针对各个模块的报告,输出评审的意见、关键计划的改善的内容;进而帮助各个模块优化M+3关键行动计划,为下阶段的工作内容提供支持和帮助。

02

部门内外部沟通专题会

在经营分析的过程中,各个部门可能会存在一些共性的问题。此类共性的问题,就需要落实到开展相应的专题会(包含完成时间、责任人),通过部门内部或者外部的沟通,输出相应的内部流程,即管理办法、制度流程等,以便于批量的解决问题。还有一种是针对某项目、某偶然时间的集中性沟通专题会,主要是以解决问题为主要目的的会议。总而言之,召开专题会是为了团队讨论充分、沟通彻底,有针对性的达成目标或任务。

03

会议决议

会议决议主要是在经营分析探讨过程中,在会上所确认的一些规则、要求、口径、时间等方面的决议,目的是明确规则,去除歧义,统一共识。

04

跟进关键行动计划改善进度

有输入就要有输出,经营分析会中高管针对M+3关键行动计划提出的改善建议和完善的内容,需要进一步优化、落实下来,跟进、评估、反馈其改善进度,以保障M+3关键行动计划制定。

05

确认最终关键行动计划

各模块结合高管的建议和意见,完善后的M+3关键行动计划需要经管理层最终确认,并签署发布、执行。

06

反馈关键行动计划执行情况

在M+3关键行动计划确认后,就需要严格按照关键行动计划所要求的完成时间、关键节点,监督责任人的关键行动计划执行情况,并依据完成时间反馈给相应责任人,并在下月度的经营分析会上进行回顾和反思。

07

下次经营分析会前复盘关键行动计划最佳实践、最佳教训

在下月度的经营分析会中,需要对上月度的关键行动计划执行情况进行复盘,以识别哪些关键行动计划是有效的,哪些是无效的。做的好的地方,需要进一步提炼总结,沉淀成为最佳实践,以协助团队更好的复制和借鉴;做的不好的地方,同样需要将过往已经“买单”的教训进行整理,寻找应对改善方案,避免同类事件的发生。

那么,一台“大合唱”又输出什么呢?是合唱队全体成员齐心合力,通过科学的发声,将优美的音符,用激情“串”起来,使声音具有穿透力和感染力,引起听众心灵上的共鸣? 还是展现团队成员音乐表现力之外的团队精神、协作能力和吃苦耐劳的能力?显然都有。

经营分析会是检视目标达成情况的关键控制点,更是帮助团队识别关键行动计划、落实行动的有效工具之一。如何开好经营分析会,与成功举办一场大合唱有异曲同工之妙。但愿“哆来咪发索拉西”这七个音符,能带给你一些启示和感悟。


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